如何制定人力资源战略？
牢记住：公司战略与公司文化决定人力资源战略方向，人力资源战略受公司战略支配，
并反作用于公司战略，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。
步骤：1、明确人才结构。
公司战略与人力资源战略之间的桥梁—通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要的人才结构，也可以理解为核心职位或能力。
2、界定人力资源战略要素P-O-D-A。
明确公司人才结构后，接下来需要界定P-O-D-A人力资源战略要素：P（Positions 员工的价值定位）、O（Obtains 人才获取的方式）、D（Duty 权责承担的方式）、A（Appraise 绩效衡量）。
P（员工的价值定位）：员工的价值定位就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。
员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什么样的人才，特别是核心团队或职位或人才。从某种意义上讲，核心人才就决定了员工价值定位。
员工的价值定位包括两个方面：1、员工的收益，2、员工的付出。
员工的收益可以是：实现自我目标、学习机会、个人发展机会、职业机会、薪酬、生活方式、安全感、地位等
员工的付出是：提升公司业绩、遵循公司价值观和文化、敬业与忠诚、时间和精力、出差等
O（人才获取的方式）：人才获取的方式包括从公开获取或者渠道获取，从员工的价值定位已经阐述了，
价值定位决定了公司能够吸引和保留什么样的人才，所以O与P是互相结合和映衬的。
D（权责承担的方式）：权责承担的方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
以个人为重点的特点是：“**文化”、个人单独完成工作并做决定、只评估个人业绩，并予奖励等。
以团队为重点的特点是：团队文化、团队共同完成工作并做决定、评估团队业绩，并予奖励等。
以个人为重点的优点是：充分发挥个人权责，才干和动力等。
以团队为重点的优点是：充分发挥团队的力量等。
以个人为重点的缺点是：难以建立相互合作的公司文化等。
以团队为重点的缺点是：个人业绩难以准确评估，弱化个人承担责任的意识、可以长期容忍表现较差的员工等。
以个人为重点的适用情况：业绩可在个人层次分解与评估、个人的决策与行动，可达到所需的整体绩效。
以团队为重点的适用情况：业务需要高度合作和一体化、只可对团队进行适当的业绩评估。
A（绩效衡量）：绩效衡量方式是强调短期效益还是强调长期成就，公司业务的性质明显的决定了做出哪种选择。
短期效益的特点：“本年度业绩”、注重短期绩效衡量标准（每周或每季）、本年业绩决定奖励，晋升或解雇。
长期效益的特点：“企业未来愿景”、长期目标较重要、存在中间的间接衡量。
短期效益的优点：明确了结果导向。
长期效益的优点：鼓励创造性和学习成长。
短期效益的缺点：阻碍实现长期价值、阻碍培养创造性。
长期效益的缺点：业绩重点可能很模糊，无明确的评估机制、可能导致“论资排辈”。
短期效益的适用情况：关键绩效指标易量化、效益*（周、月、季度）。
长期效益的适用情况：关键绩效指标以能力为主、效益周期长（一年以上）
3、界定了PODA要素我们接下来要使用SWOT分析法对公司进行分析。
SWOT分析法这里我就不在做太详细的解释，
但是要注意结合分析的时候，多角度考虑，如SO、WO、ST、WT。
以上三步就是制定人力资源战略的流程：
行业定位与市场定位决定人才结构（梳理的要点包括：公司战略、行业/公司关键成功因素、行业/公司核心能力、核心价值观、内外部环境与业务状况）→界定PODA→SOWT分析=人力资源战略
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